本文将深入分析安克创新2024年及2025年一季度财报，展现其营收增长情况，探究其多品类拓展、人才育留和创新组织构建等发展策略，以及在面临外部挑战时的应对措施等内容。
安克创新又低调地取得了不错的收益。4月28日晚，安克创新公布了2024年及2025年一季度财报。数据表明，2024年其营收达到247.1亿元，同比增长41.14%，归母净利润为21.14亿元，同比增长30.93%；2025年一季度，公司营收59.93亿元，同比增长36.91%，归母净利润4.96亿元，同比增长59.57%。在深圳众多依靠供应链出海的科技消费类企业里，安克从一开始就走中高端品牌路线，一直是大家关注的焦点。查看其最新财报，也许就能洞察到它发展背后的主要策略。首先，多品类拓展和多领域创新是安克近年来一直推行的主要策略。安克被国内消费者熟知大多是因为充电宝产品，但如今充电宝已不再是其主要收入来源。财报显示，2024年充电储能业务营收126.67亿元，同比增长约47%，占营收比重约51%；智能创新业务营收63.36亿元，同比增长约39%，占营收比重约25%；智能影音板块营收56.92亿元，同比增长约33%，占营收比重约23%。安克CEO阳萌表示：“用三五百人团队、三五亿就能饱和投入的‘浅海’品类，安克这几年是‘应投尽投’。”不过，安克的多品类战略并非一帆风顺，其品类一度扩张至27个。也正因如此，2022年阳萌经历了创立安克后的“至暗时刻”。当时某事业部负责人离职，阳萌亲自到一线接手团队后，很快发现此前的多品类战略存在问题。他曾说：“当你遭遇到系统性的失败又找不到出路时，是非常可怕的。”经过痛苦思考，阳萌做出决策，砍掉了27个品类中的10个。计算机专业出身、喜爱系统抽象性原理、倾向于“事大于人”的阳萌，对商业的认知也发生了改变。这一改变引出了安克近几年一个重要的策略变化，即对人才的育留和创新组织构建的重视。据2024年财报，安克研发投入达21.08亿元，同比增长约49%，占同期营收比重达到8.53%。安克员工总数5034人，其中研发人员占53%，达2672人。当被问及安克面临的最大挑战时，阳萌表示，作为一家市场主要在海外（2024年境外市场占营收比例约96%）的公司，他并不认为是关税，焦点仍然在人才上。他说：“我们现在最主要的⽭盾，是外部具有品牌价值的市场机会特别多，但我们的创造者还不够。”2022年的那次挑战后，阳萌愈发意识到“先人后事”的重要性。那么，安克在多品类拓展和人才组织构建上有哪些具体实践呢？虎嗅与安克CEO阳萌进行了交流。在拓展赛道方面，底层技术要相通。对于“安克是家充电宝公司”这种刻板印象，阳萌表示，2024年安克的充电宝收入占比已不到12%。外界还常给安克贴上“亚马逊公司”的标签，但实际上安克约5000名员工里，专职做亚马逊的人只有90个，数量还比不上专职做算法研发的人。对于外界误解安克的“浅海战略”，阳萌解释，安克定义的“浅海”是指年销售规模小于500亿美元的品类，如充电宝、扫地机器人、安防摄像头等；“深海品类”如手机、电脑，年销售规模达几千亿美元，需要几千人、每年几十亿投入。“浅海”品类通常用三五百人团队、三五亿投入大概率就能做出好产品，以扫地机器人为例，500人左右的团队、每年4 - 5亿的投入基本就能实现饱和投入。安克以前选择“浅海”是基于资源配置和效率最大化的考量，如今安克营收已近250亿元，在关键复杂品类上做饱和投入没有困难。安克选择新赛道有几个核心标准：一是是否有能力做到全球前三，甚至第一第二；二是选择进入能与现有主航道（安防、储能、智能家居等）有底层技术协同的赛道，可以形成合力，比如充电和储能的底层技术相通，现在极少会从零开始进入一个全新的行业。在跨赛道洞察消费者需求方面，安克认为“客户价值大于员工价值大于商业价值”，先定性分析客户需求，再做定量研究，找到真正要解决的用户痛点，而且安克已有大量客户群体，这是需求调研的基础。对于进入复杂赛道，安克已在欧美积累了近1000万中高端家庭用户，这是跨赛道的用户基础，比如在安防领域的产品开发就是基于用户需求调研。在人才相关问题上，最本质的问题还在于一号位。当时快速扩张到27个品类是因为认为有一套可复制的流程和方法论，只要找到合适的人，各个品类都能做。但2022年决定砍掉10个品类是因为发现“人”出了问题。阳萌深入一线团队后发现大家状态不佳，意识到方法论不是万能的，“先人后事”很重要。例如安克的安防和扫地机器人业务，2017年进入扫地机器人赛道，但早期业务负责人偏保守，投入不足，导致产品落后，2020年行业升级后，产品一度掉队，业务连续亏损，4年亏损累计10亿元，直到2023年换了更激进的负责人，加大研发投入，产品力和市场份额迅速提升，现在全球主要市场线上份额已进入前三，业务增长超过100%；储能业务也是如此，2015年进入该行业，2020 - 2022年行业爆发时，收入只有一亿多，和行业第一名差了几十倍，直到2022年把正确的人放到储能业务的一号位，三年下来行业整体规模没怎么涨，但营收涨了21倍，现在已经进入行业前三，团队也非常有信心去争行业第一。阳萌认为复杂品类的成功，第一位还是一号位和核心团队，其次才是公司平台能力的沉淀。一个好的团队要有隐性的战略共识，比如安克是做好极致创新。在人才评价方面，安克2023年升级了价值观，现在认为愿意去创造和敢于去创造的人是“正确”的人，总结为三条：第一性，愿意打破常规，回到本质原理，找到突破路径，不受太多现有路径的影响；求极致，顶着风险，想尽办法追求心中的极致，例如安克选择走品牌路线；共成长，长期主义、公心（考虑团队利益）、自我觉察和自省合在一起叫共成长。安克有各级人才委员会，类似“评审团”，收集各方反馈，日常工作中持续观察和评估人才，量化指标不是最重要的。在工作中求极致的观念体现在各个领域，如智能音频领域要打造一款同时兼具顶尖声学架构与先进算法的耳机。安克希望吸引5% - 10%天生极致的人，通过榜样和氛围影响中间的大多数。安克内部做不同品类的团队可以彼此“看见”，这种“看见”带来的隐性力量推动持续创新。安克吸引人才核心有三点：一是具备完善的价值链支持；二是有一套自己的价值分配机制，如去年2000人分了8亿奖金，年薪百万的员工数百人；三是高绩效高价值观员工离职率不到2%，低于行业平均值。在应对外部挑战方面，关税是全行业共同面对的问题，安克本质上是一家专注于研发、品牌和销售，不做制造的“微笑曲线”两端的公司，制造环节全球化布局，生产可以在中国、越南等多地切换，对冲风险。对于产品涨价，阳萌表示这是综合成本和市场趋势的理性决策，安克希望成为像宝洁、德州仪器那样，能在几十个品类持续成功的公司，追求长期、系统性的领先。安克创新在财报表现亮眼的背后，有着多品类拓展、人才育留与创新组织构建等重要策略。多品类拓展虽遇挫折但及时调整，人才方面重视“先人后事”，在人才评价和吸引人才上有独特的标准和方法。同时，在面对外部关税等挑战时，也有相应的应对措施，整体目标是追求长期、系统性的领先。
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